纸管但是我们说绩效考核考核的是员工的工作和目标而这些人往往很难都能知道员工的目标是什么既使知道也很难保证完全理解完全去**观察员工的工作。 所以我主张采用经理考核直接下属的办法因为经理是员工的**责任人*能直接**观察到员工的工作同时也能与员工保持着持续的绩效沟通帮助员工设定绩效目标并能持续辅导员工提高业绩。因此员工的直接上级*有资格对员工进行考核。 有人可能怀疑经理一个人进行考核的公平性的确一个人考核有其缺陷和不足没有监督容易产生主观随意性。为了消除这种可能我们请人力资源部或总经理对绩效考核的结果进行审核复议使绩效考核结果拥有二次确认。 第五问绩效考核的结果怎么运用 11 主要有两个大的方面一是为绩效管理体系的诊断和提高提供依据一是为相关人事决策涨薪、培训、晋升、解雇等提供依据。 绩效管理的主要目的是促进员工提高业绩使员工的努力和企业的目标一致*终实现企业管理的良性循环和企业效益的增长因此绩效考核把应该帮助提高员工的绩效能力放在**位其次才是涨薪、培训等问题。 把绩效能力的提高和涨薪放在一起讨论容易造成绩效管理方向的偏离使员工认为绩效考核的作用仅仅是为了确定涨薪的幅度。 因此我们主张把绩效沟通与薪酬的沟通分开先进行员工绩效问题的沟通帮助员工找出存在的不足和缺陷提供建设性的建议帮助员工理清未来努力的方向。然后才是有关薪酬问题的沟通将公司的决策书面的形式通知员工并与员工进行沟通。 结束语 绩效考核是有其逻辑性和科学性的做绩效考核没有****的方案却有正确的思路上述五问在一定程度上代表了绩效考核的思路值得我们去思考和研究。纸管 三日本企业独特的成本管理体系 一、日本成本管理的显著特征 日本公司同欧美公司相比其成本管理体系具有如下特点 1、日本公司成本管理体系*显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。负责将一项新产品的设想变为现实的成本计划人员制定目标成本时是以*有可能吸引潜在消费者的水平为基础其它一切环节都以这一关键判断为中心。 从预测销售价格中扣除期望利润额后成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素包括设计、工程、制造、销售等环节的成本然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本。以汽车制造商为例汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分从汽车的挡风玻璃引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。在日产汽车公司做了8年成本计划员的强矢弥澄说quot这只是成本核算战役的开始quot这一quot战役quot就是公司同外部供应商之间以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程*初的成本预算结果也许高出目标成本的20左右或是一个更高的比例通过成本计划人员、工程设计人员以及11 营销专家之间妥协和利益权衡后*终产生出与*初制定的目标成本*为接近的计划成本。纸管 日本公司的这种作法与欧美***的习惯作法大相径庭。阿瑟安德森公司的总裁斯蒂文·罗尼克说quot美国公司在设计一项新产品之前从不规定一个目标成本而是一开始就由工程师设计图纸quot设计阶段结束时产品成本的85就已确定然后设计部门将详细成本报告交给公司财务部门财务人员再根据劳动成本、原材料价格和现行的水准计算出该产品的*终成本。 倘若成本过高要么将图纸返回设计部门重新设计要么公司只好在取得微薄利的条件下新产品投人。这种成本核算和管理体系所缺少的是一项新产品应该耗费多少人财物力的目标而这一目标恰恰是激发和支持工程设计人员以****成本设计一种新产品的关键因素。