纸管厂**五十铃就会采用竞争对手同类产品申的****成本作为自己部件的目标成本。如五十铃的汽车驾驶装置的目标成本是以其对丰田的同类部件的成本分析为基础而其挡泥板的目标成本则基于对日产的这类部件作成本分析。 美国公司尤其是汽车工业的工程师同样采用这种反求工程来研究其竞争对手的产品但日本公司则经常做这种研究将其作为目标成本计划的一个不可缺少的组成部分一旦某公司发现某一个竞争对手减少了某个零部件的成本该公司就会紧跟着削减同类部件的成本。日本公司在制定目标成本的过程中*为巧妙的是将其目标放在未来的市场而非今天的市场。NEC的一位财务预算专家安11 雄其伊说:quot我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品quot因此NEC制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。 日本公司负责计划和核算成本的人材大多是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前通常要在采购、设计、工程、纸管厂、销售等部门轮流工作一段时间这样拓宽了成本管理专家的视野从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。 2、采用随时可做某些改进的简单的经营指标来规划和核算产品成本是日本成本管理体系的另一个突出特点。一般来讲日本公司的雇主们一开始就便其雇员明确认识到他们的工作是如何转化为表明本公司经营状况的数据的。公司经理们主要使用的直接经营指标有建一条线并一定数量产品所需的时间由于工人的失误造成原材料报废的数量从外部购迸的零部件由于不合格而废弃的比重等。明确应该考虑哪些指标和不应测算哪些指标就意味着公司能对下述问题提出正确的答案我们是否应该推广某种新产品是否该收缩某种传统产品某种部件由公司内部自己还是从外部购迸较为合算西方典型的成本管理体系通常的作法是将原料、纸管厂工资、厂房、设备折旧费及维修费、租金、利息、工程辅助服务费及其它费用支出在某家工厂所能的全部产品上分摊。按这种方式分摊费用虽然能给经理提供制造每种产品所需的成本但在实际过程中所发生的费用往往背离了貌似**的预算成本。 IBM也正是由于这种僵硬的成本核算体系使其产品定价缺乏灵活性其结果是在它与其竟争对手富士通的较量中屡遭挫折。不仅如此每项产品费用的分摊所花费的精力常常占了用本来应该放在改进产品、降低成本上的时间从而削弱了价格竞争能力。 二、日本成本管理的成功之本纸管厂 从理论上讲采取反求工程制定目标成本和采用目标成本进行成本管理在所有市场经济***的企业都是同样有效的但欧美企业和日本企业采取这种方式的有效性却大不相同也就是说假如欧美企业也采取目标成本来进行成本管理其结果也不可能象日本企业那样成功。在这方面日本公司之所以十分成功主要取决于以下因素: 1、企业之间长期稳固的协作关系。在日本像丰田这样的大公司都与其下承包企业建立了一种独特的长期合作关系并同某些大公司组成了自己的企业集团。设在东京的库帕斯·里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为这种以交叉持11 股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。